El Costo de la Improvisación

En TI dedicamos una cantidad de recursos a planificar nuestra tecnología. Hablamos de redundancia, de planes de recuperación ante desastres y de cómo evitar puntos únicos de fallo en nuestra infraestructura. Sin embargo, con demasiada frecuencia, ignoramos el punto de fallo más crítico y dinámico de todos: nuestro capital humano.

La partida de un miembro del equipo de TI, ya sea por una oferta de trabajo irresistible, por agotamiento o por cualquier otra circunstancia imprevista, hasta la muerte, puede generar una onda expansiva mucho más devastadora que la caída de un servidor.

Cuando esa persona se lleva consigo años de conocimiento institucional no documentado, la organización no solo pierde un activo, sino que se enfrenta a una crisis operativa, cultural y de seguridad.

El Vacío de Conocimiento

El primer impacto es siempre operativo. De repente, nos encontramos con proyectos estratégicos paralizados y procesos críticos que nadie más comprende en su totalidad. ¿Quién conoce la configuración exacta de esa aplicación heredada vital para la facturación? ¿Quién tiene el contexto histórico de por qué se tomó una decisión de arquitectura hace cinco años? ¿Quién entiende las complejas interdependencias de nuestro ecosistema de datos?

Sin un plan de sucesión, estas preguntas desencadenan una lucha caótica por la información.

El equipo restante, ya sobrecargado, debe dedicar horas a la ingeniería inversa de procesos que antes eran fluidos. Esta parálisis no solo retrasa la innovación, sino que pone en riesgo la continuidad del negocio.

Como bien mencionaba Eoin Higgins en un muy buen análisis When an IT leader dies, what’s the plan? "hay muchas cosas que, con suerte, deberían haber sucedido de antemano".

Esta frase resuena con fuerza cuando la prevención ha fallado.

Moral y Cultura en Jaque

Más allá de la crisis técnica, el efecto en la moral del equipo es profundo. Cuando un pilar del equipo se va, los demás miembros se enfrentan a una mayor carga de trabajo y a una incertidumbre que puede ser desmoralizante. Comienzan a preguntarse si la organización valora el desarrollo de su gente o si simplemente los ve como piezas reemplazables.

Como mencionaba Mark Schwartz, CFO de Workhuman, el éxito de un líder se mide en gran parte por su capacidad para crear la siguiente generación de líderes.

La falta de un plan de sucesión envía un mensaje contrario: el desarrollo de talento no es una prioridad.

Esto no solo dificulta la retención de los empleados que quedan, sino que también socava la cultura de colaboración y crecimiento que todo lider debería aspirar a construir.

Brechas de seguridad a la espera

Un equipo desorganizado y sobrepasado por la pérdida de un colega clave es un objetivo fácil. Aunque la probabilidad de un ataque dirigido específicamente en ese momento de transición pueda parecer baja, la realidad es que los actores maliciosos nunca descansan.

Un ataque de rutina que un equipo en pleno funcionamiento manejaría sin problemas puede convertirse en un desastre. Procesos de seguridad que dependían de una sola persona, credenciales de acceso que no se revocan a tiempo o alertas de seguridad que se pasan por alto debido al caos general son solo algunos de los riesgos. La infraestructura que protege nuestros datos y aplicaciones no cambia instantáneamente con la partida de alguien, pero la capacidad del equipo para gestionarla y defenderla sí lo hace.

Construyendo una organización resistente

La solución no es tratar de hacer a las personas indispensables, sino construir un sistema que no dependa de la indispensabilidad de nadie. La planificación de la sucesión debe dejar de ser vista como una tarea sombría o una simple formalidad de RRHH para convertirse en un pilar estratégico del liderazgo en TI.

Esto implica un enfoque proactivo que incluye:

1. Mapeo de Talento y Roles Críticos: Identificar activamente qué roles y conocimientos son vitales para la operación y quién los posee.
2. Institucionalización del Conocimiento: Fomentar y exigir una cultura de documentación rigurosa. El conocimiento crítico debe residir en los sistemas y procesos de la empresa, no en la cabeza de una sola persona.
3. Desarrollo y Mentoría: Crear planes de desarrollo claros para los miembros del equipo. Fomentar la rotación de roles y la mentoría cruzada para que el conocimiento se distribuya de forma natural.
4. Auditorías Continuas: Evaluar regularmente tanto la infraestructura como los procesos humanos que la sustentan, asegurando que sean robustos y escalables sin importar quién esté al mando.

Al final del día, el consejo para cualquier líder de TI es el mismo: debemos pensar constantemente en cómo construimos nuestra infraestructura y nuestros equipos para soportar al negocio a largo plazo.

La verdadera medida de un director de TI no es su capacidad para apagar fuegos, sino su habilidad para construir un departamento de bomberos tan competente y bien preparado que su propia presencia no sea el factor determinante del éxito.

La verdadera resiliencia se encuentra en la fortaleza del equipo que somos capaces de construir y dejar atrás.